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Hermandad en la empresa



Mario Rizo
en MURAL

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3 min 30 seg


Si algo he notado en mi experiencia es que, en las empresas familiares, las discusiones pueden escalar rápidamente, causando daño al resto de la organización, sus empleados y hasta los clientes. ¿Por qué sucede esto? ¿Será que las empresas familiares son semilleros de problemas? No necesariamente. De hecho, un punto que menciona el artículo "Why Fights Erupt in Family Business", de Harvard Business Review, dice lo contrario.

Los conflictos no son exclusivos de este tipo de negocios, incluso son menos frecuentes que en las empresas en donde no se comparte apellido entre fundadores y colaboradores. En realidad, la gran diferencia yace en dos aspectos: existen relaciones afectivas o rencillas antiguas que afloran con más facilidad que en una empresa ajena y se establece menos regulación para la gestión de las diferencias: combustible para una hoguera más grande.

La familiaridad preexistente entre los integrantes de un mismo clan puede verse como una ventaja. En caso de una discusión, no es necesario involucrar áreas que concilien y se ahorra un proceso burocrático, pues todos los interesados se aprecian desde años. Pero esto es un arma de doble filo, porque puede ser la causa de que una controversia externa afecte las discusiones dentro del negocio.

Por eso no es buena idea dejar para después la creación de un gobierno corporativo que tome en cuenta los roles de los familiares, responsabilidades, procesos y roles que se encarguen de mediar.

Abordemos un conflicto dentro de la empresa familiar que tiene mucho peso: el que sucede entre hermanos y hermanas. Quizá, después del que ocurre entre la persona fundadora y sus sucesores, es de los más complicados. Baron y Lachenauer, autores del artículo que mencioné, dan en el clavo sobre una de las razones: en la empresa familiar, se siente como si los hijos nunca se fueran, porque madres y padres a la cabeza los siguen tratando de la misma manera que cuando eran más jóvenes bajo su mismo techo. Lo mismo ocurre con hermanos y hermanas: si alguno ejercía dominio sobre los demás, lo más seguro es que se traslade al entorno empresarial, incluso años después.

En cualquiera de los casos, lo que puede ser una amenaza es que la dinámica familiar se traslada a la empresarial.

Existe un modelo de mediación y negociación que, aplicado correctamente, tiene efectos positivos y una solución rápida y efectiva. Es el modelo AHORA, que se desarrolla en cinco pasos:
 
Abrir. Un mediador establece la importancia de su papel para gestionar el conflicto, explica el problema que afecta a todos y permite que se llegue a una decisión.

Hablar. Cada persona involucrada tendrá oportunidad de exponer el problema desde su punto de vista y respetará el turno de los demás.

Oír - escuchar. El mediador será como el moderador de una charla: cederá turnos, evitará interrupciones y se asegurará de que todos compartan sus puntos de vista.

Rehacer. El mediador debe promover que se pongan en el lugar de los otros para que, una vez fuera de su propia percepción, comiencen a recoger las necesidades e intereses mutuos.

Acordar. Con la ayuda de la persona que media, las partes en conflicto elegirán cambios y soluciones a los que lleguen en consenso. Se redactarán acuerdos y reglas para futuras ocasiones. En caso de que sea imposible llegar a un acuerdo, se buscará a un tercero (colaborador de confianza, abogado, asesor) que no tenga partido en el conflicto, cuya decisión se respete y que tenga el papel de juez.

Es imposible dejar fuera la relación familiar que existe entre los integrantes de una empresa de esta naturaleza. Sin embargo, es posible crear un método de trabajo que permita marcar un límite entre un desacuerdo laboral y los antecedentes emocionales. Para eso sirve institucionalizar la organización.

El autor es experto y escritor de libros sobre empresas familiares y gobierno corporativo.

 
 
 


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